Olivier Guy, Senior Manager, BU Finance
Coût ou valeur ajoutée ? Pour l’entreprise, le pilotage de la masse salariale est crucial car il engage sa performance économique sous deux angles contradictoires : des coûts trop élevés peuvent impacter sévèrement et durablement la rentabilité, mais un manque de ressources conduit à perdre des ventes.
Les décisions doivent en outre s‘inscrire dans le cadre d’une politique sociale, désormais complétée par les normes RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise). Déterminante pour la qualité du budget, la planification des effectifs prépare aussi les acteurs à être agiles dans le pilotage de la masse salariale. Pour cela, elle doit s’appuyer sur la réalité opérationnelle.
L’analyse de la demande plutôt que le chausse-pied
« Quelle hypothèse pour le budget ? 5 % de moins que l’an dernier ! Il faudra bien que cela rentre … ». Si la méthode du chausse-pied est utile pour formuler une ambition ou gérer les urgences, elle ne garantit pas le résultat. Dans une usine, le besoin en effectif est calculé à partir du plan de production, des temps opératoires et d’hypothèses de gain de productivité. Si ces dernières sont assises sur un plan de progrès identifié, le besoin calculé est réaliste. Dans les services, les produits et les temps opératoires sont souvent plus difficiles à normer. Pour autant, l’évaluation du besoin en effectif peut être associée à une prévision de demande, par exemple un nombre de dossiers à traiter. La confrontation du volume et de l’effectif qualifie l’effort fourni et renforce le réalisme de la projection. Trois bénéfices ressortent de cette démarche : la responsabilisation des managers, la capacité à anticiper des scénarios et la facilitation des choix budgétaires par la mise en évidence du lien entre demande et effectif nécessaire.
Une vision globale et partagée des ressources
Le besoin en effectif étant défini (la charge), se pose la question des ressources disponibles (la capacité) et de l’équilibrage entre les deux. C’est l’objet de l’analyse charge-capacité qui produit un besoin net. Changement de poste, transfert interne ou encore recrutement sont autant de manières de répondre. En lien avec les managers, le service RH a un rôle de consolidation et il définit les mouvements. Dans une organisation décentralisée, les opérationnels pourront se consulter entre eux et s’accorder sur des transferts – le service RH se limitant au rôle d’arbitre. À cette étape, l’enjeu est d’étendre au personnel externe l’examen des ressources. Il peut s’agir d’intérimaires en usine pour faire face à la saisonnalité ou encore d’experts en régie dans un service IT pour disposer des compétences à jour. C’est la logique du 3B (build, buy, borrow) : formation, recrutement ou utilisation temporaire de personnel. En fonction de leur champ de compétences, d’autres services de l’entreprise pourront alors intervenir, tels les Achats. Dans cette optique, les processus, missions et outils devront être configurés pour faciliter un pilotage global, ainsi que la synchronisation des acteurs – par exemple grâce à des solutions de planification collaboratives.
La planification comme entraînement à l’action collective
Ancrée dans une planification des effectifs enrichie et étendue, la prévision de masse salariale facilite la compréhension des écarts et des leviers d’action, donc la prise de décision dans l’exécution. Mais surtout, elle incite au dialogue entre les acteurs. Ainsi, la détermination de l’hypothèse de demande suppose d’apprécier les risques : retient-on un scénario ambitieux ? Moyen ? Prudent ? Les managers concernés et le Contrôle de gestion sont amenés à interagir. Étape suivante, la planification des ressources nécessite par exemple de faire des choix entre personnels interne et externe. Le service RH a un rôle clé à jouer dans les échanges, éventuellement avec les Achats. Certes, la planification n’est pas l’exécution, mais elle la prépare. Au théâtre, la répétition entraîne les acteurs avant la représentation. En entreprise, la planification entraîne les acteurs avant l’exécution. Elle développe ainsi les réflexes pour une action collective.
Par : Olivier Guy, Senior Manager, BU Finance
