Optimiser sa politique de déplacements professionnels grâce à une solution adéquate est une bonne idée. En revanche, assurer sa concrétisation et son déploiement est un parcours semé d’embûches. Pour être certain d’y parvenir, voici 10 erreurs-types à éviter.
Seuls 14% des projets IT aboutissent dans les délais et les budgets impartis… Cette donnée, issue d’une étude du cabinet international indépendant de conseil en recherche informatique The Standish Group reflète une réalité également observée dans la gestion des voyages d’affaires et des frais professionnels : la mise en place de solutions de gestion des déplacements et frais professionnels reste une épreuve difficile. Difficile mais pas impossible, notamment si l’on connaît les dix erreurs à absolument éviter en la matière. C’est ce que Nathalie Berger, Service Manager chez SAP Concur, et Anthony Poirier, Partner au sein du cabinet Axys Odyssey, ont révélé lors d’un webinar organisé par SAP Concur.
- Une vision tronquée du projet
Bien souvent, le projet de mise en place d’une solution de gestion des voyages d’affaires et des frais professionnels émane d’un service en particulier au sein de l’entreprise. Pour autant, cela ne signifie pas, bien au contraire, que c’est le seul concerné. “Département financier, IT, service achats…Il existe souvent plusieurs parties prenantes à impliquer autour de ce projet”, observe Anthony Poirier, associé chez Axys Odyssey, cabinet de conseil spécialisé dans les déplacements professionnels. Il est d’autant plus important de consulter l’ensemble des services concernés que chacun apportera un angle de vue spécifique, tous importants dans la construction optimale du projet.
- Un cadre mal défini
Dans la volonté d’apporter une solution rapide, la tentation est grande de griller les étapes. Résultat : un cadre de travail mal défini qui ne permet pas d’avancer linéairement et efficacement dans le projet. “Il est essentiel de se poser les bonnes questions avant de vouloir à tout prix apporter des réponses, dont celle de l’existant : des outils de gestion sont-ils déjà disponibles ? Faut-il faire avec ou vaut-il mieux repartir de zéro ?”, interroge Nathalie Berger, Service Delivery Manager chez SAP Concur. Cette dernière prévient encore : “Il faut s’emparer de ces questions dès le départ, car autrement elles surviendront de toute façon…mais parfois trop tard !”
- Des partenaires non impliqués
Un projet de déploiement d’une solution de gestion de déplacements et frais professionnels n’implique pas seulement les services internes d’une entreprise, mais aussi tout un écosystème, pouvant inclure un fournisseur de moyens de paiement, une agence de voyage, une plateforme hôtelière… “Autant de partenaires qu’il faut identifier, impliquer et coordonner dès la phase de démarrage du projet”, recommande Anthony Poirier. Une mission à ne pas sous-estimer, comme le rappelle encore Nathalie Berger : “Rien que la vérification de la solvabilité de l’entreprise par le fournisseur de moyens de paiement prend plusieurs semaines à plusieurs mois. Il faut savoir l’anticiper !”
- Un sponsoring inexistant
L’une des clés de la réussite de ce genre de projet porte sur la définition de son sponsor. Cela peut être un membre de la direction ou de l’équipe managériale haut-placé – direction générale, directeur financier, des achats… -, dont le rôle consiste à arbitrer, à trancher les décisions et à orchestrer le déroulement du projet. “La définition du sponsor est capitale pour ne pas perdre de temps lors des comités de pilotage, qui idéalement se tiennent chaque mois”, préconise Anthony Poirier.
- Une expertise Travel & Expense manquante
L’industrie du voyage d’affaires est complexe, et concerne de nombreux acteurs et de nombreuses compétences. Mener à bien un nouveau projet IT de gestion des déplacements professionnels requiert donc un collaborateur expert dans ce domaine, qui connaît les processus et les spécificités du sujet. “Cet expert peut être interne ou externe à l’entreprise. L’important est qu’il soit disposé à apporter sa connaissance du Travel & Expense”, souligne Anthony Poirier.
- Une équipe projet non identifiée
En plus du sponsor et de l’expert, d’autres collaborateurs doivent être mobilisés autour du projet, constituant ainsi une équipe. Des référents représentant les différents métiers impliqués (achats, finance, commerce…), ainsi que des key users, c’est-à-dire des ambassadeurs, se sentant particulièrement concernés et impliqués, et qui pourront porter le projet en interne. “Cette équipe est indispensable pour apporter un état d’esprit collectif autour du projet. Elle n’est cependant pas souvent formalisée, ou ses idées pas ou mal partagées”, regrette Nathalie Berger. Elle poursuit : “Pour bien fonctionner, les membres de cette équipe doivent disposer d’une partie de leur temps de travail alloué au projet.”
- Un planning trop vague
Comme pour tout projet, le déploiement a besoin d’être rythmé et calibré dans le temps. Un planning détaillé et précis doit donc être établi, posant les jalons de chaque étape. “Le planning doit être pensé suivant une estimation réaliste du temps de chaque étape, et surtout en lien avec le contexte spécifique et personnalisé du projet et de l’entreprise qui la porte”, précise Nathalie Berger.
- Des charges de travail et durée de missions sous-estimées
Chaque phase du projet prend du temps, et il faut compter avec les aléas. Il est fondamental de ne pas oublier que le temps de déploiement d’un projet ne dépend pas uniquement de l’efficacité et du travail fourni par les collaborateurs et partenaires externes. “Mieux vaut ne pas sous-estimer le temps nécessaire à la concrétisation d’un projet… Certains paramètres doivent être pris en compte, au-delà du temps de réalisation : l’aspect multinational, les temps de discussion avec les prestataires, l’informatique parfois capricieuse, etc.”, rappelle Anthony Poirier.
- Un planning construit autour de la capacité de l’éditeur
Le planning doit être challengé avec toutes les parties prenantes du projet, et pas uniquement selon la capacité d’absorption et la bande passante du fournisseur de solutions. Un piège qui est vite arrivé dès lors que l’on est en attente de délais de la part de cet acteur central de la réalisation du projet.
- Un projet sans conduite du changement
Un projet bien mené est un projet partagé, compris et qui aboutit, in fine, à une solution adoptée par tous. “Pour cela, la formation au nouvel outil est indispensable, mais pas suffisante. Il faut également s’appuyer en interne sur des ambassadeurs du projet, des référents qui pourront insuffler ce changement au reste des équipes”, recommande encore Anthony Poirier.
